La solitude au sommet coûte cher à tout le monde. Voici comment y remédier.
Points clés
- Les femmes leaders dans des secteurs dominés par les hommes subissent une isolation professionnelle accrue.
- Les « masques » de leadership créent une fatigue qui accentue la solitude au travail.
- Les organisations perdent des talents lorsqu’elles ne reconnaissent pas le langage de la solitude.
- Des pratiques de travail conscientes de la connexion permettent de prévenir un turnover coûteux.
Un message d’une lectrice nous a profondément touchés. Elle expliquait diriger des chantiers à travers le pays, apparaître confiante et compétente, tout en se noyant discrètement dans la solitude. Son histoire reflète une épidémie silencieuse que nous étudions : plus on grimpe, plus la solitude s’installe.
Le poids du masque
« Je me souviens d’un projet où j’ai travaillé dans un lieu isolé pendant six mois », écrit-elle. « Après la journée de travail, je passais mes soirées seule dans un hôtel. En tant que cheffe de chantier et femme, rester avec mon équipe n’était pas une option, et nous ne socialisions pas beaucoup. Avec le temps, je me suis sentie incroyablement seule, mes petits problèmes semblaient devenir immenses, et j’avais l’impression de me perdre. »
Mon ami et collègue Phil McAuliffe, de HUMANS:CONNECTING, a immédiatement reconnu ce schéma, qu’il a observé durant ses années dans le secteur public : des leaders maintenant une façade professionnelle tout en luttant intérieurement. L’isolement s’aggrave lorsque l’on est déjà une « outsider », en raison du genre, du parcours ou du rôle. En tant que femme leader dans une industrie masculine, notre correspondante a affronté ce que nous appelons la « déconnexion cumulée » : un isolement professionnel superposé à une exclusion sociale.
Nos recherches à l’Annecy Behavioral Science Lab expliquent pourquoi cette expérience est si dévastatrice. Notre récente réanalyse du rapport du Surgeon General des États-Unis sur l’isolement social montre que certaines conditions professionnelles longues heures, revenus insuffisants, environnements physiquement isolés réduisent systématiquement les opportunités de connexion. Mais les effets ne sont pas seulement émotionnels : quand des leaders souffrent de solitude chronique, leurs prises de décision se détériorent, leurs réactions au stress augmentent, et leur capacité à lire les dynamiques d’équipe diminue précisément les compétences les plus essentielles au leadership.
Quand les demandes d’aide passent inaperçues
La partie la plus révélatrice de son histoire vient ensuite :
« J’ai demandé de l’aide et du soutien à mon organisation, davantage en lien avec ma charge de travail, et rien ne m’a été donné. Je suppose que c’était la seule manière que je connaissais pour exprimer ce que je ressentais. »
Cette rupture de communication illustre ce que Phil et ses collègues appellent « le langage de la solitude » l’écart entre ce dont les gens ont besoin (connexion) et ce qu’ils se sentent capables de demander (soutien opérationnel). Phil a vu ce phénomène à de nombreuses reprises : les leaders ne peuvent pas avouer qu’ils se sentent isolés, alors ils transforment leur détresse en un langage que l’organisation jugera acceptable charge de travail, ressources, logistique.
D’un point de vue psychologique, cela fait parfaitement sens. Admettre la solitude peut sembler admettre une faiblesse, surtout lorsqu’on doit déjà prouver que l’on mérite sa place. Elle a donc traduit un besoin émotionnel en demande technique, espérant que quelqu’un lirait entre les lignes. Personne ne l’a fait. L’organisation a répondu à la demande formulée, et non au besoin sous-jacent, ce qui l’a encore plus isolée.
C’est ce que nous appelons « la cécité à la solitude » l’incapacité structurelle des organisations à reconnaître la déconnexion comme un problème organisationnel, et non comme une faiblesse personnelle.
Les coûts cachés de l’isolement des leaders
L’histoire de cette cheffe de chantier comportait un détail révélateur : elle parlait de son « ancien poste », ce qui indique qu’elle a fini par partir. Ce résultat était à la fois prévisible et évitable un schéma que nous observons régulièrement dans nos recherches.
Les organisations considèrent souvent le turnover uniquement sous un angle économique :
coûts de remplacement (150–200 % du salaire), temps de recrutement, formation.
Mais notre expérience montre des pertes bien plus profondes :
- connaissances institutionnelles,
- relations d’équipe,
- dynamique organisationnelle,
- et le message envoyé à ceux qui restent quant au soutien de l’entreprise envers ses employés.
Quand des leaders talentueux partent à cause d’une solitude évitable, ce n’est pas par manque de résilience, mais parce que l’environnement n’a pas comblé un besoin humain fondamental.
Construire des organisations conscientes de la connexion
Les organisations les plus performantes comprennent ce que Phil a appris de son propre parcours :
la productivité et le bien-être ne s’opposent pas ils se renforcent mutuellement.
Quand les personnes se sentent vues et valorisées, elles apportent plus de créativité, de résilience et d’engagement.
Quand elles se sentent invisibles, on obtient exactement ce que notre lectrice décrivait : des talents qui comptent les jours jusqu’à vendredi.
Les organisations « conscientes de la connexion » vont au-delà des campagnes de sensibilisation. Elles reconnaissent que la connexion humaine est une infrastructure essentielle, pas un bonus.
Elles comprennent ce que nous appelons « les trois piliers de la connexion » :
- connexion à soi,
- connexion aux personnes les plus importantes,
- connexion à la communauté.
Dans son cas, le premier pilier est la connexion à soi, s’est effondré sous le poids du rôle à tenir en permanence.
Nous devons aider les organisations à développer ce que Phil nomme une « direction consciente de la solitude » :
- former les managers à distinguer besoins opérationnels et besoins de connexion,
- créer des environnements psychologiquement sûrs,
- concevoir des structures qui soutiennent à la fois l’excellence et l’appartenance.
Ce que cela signifie pour vous
Si vous vivez la solitude au travail, sachez que votre besoin d’être vu et entendu n’est pas un luxe : c’est essentiel à votre fonctionnement.
La fatigue, la démotivation, la sensation de se perdre… ce sont des réponses normales à un problème structurel.
Pour les managers, il est crucial de ne pas percevoir les moments humains comme un obstacle.
La recherche montre que la sécurité psychologique influence directement :
- la performance,
- l’innovation,
- et la rétention.
La vraie question n’est pas : les organisations peuvent-elles se permettre d’investir dans la connexion ?
Mais plutôt : peuvent-elles encore se permettre les coûts du départ de leurs talents à cause d’une déconnexion évitable ?
Aller de l’avant
Le courage de notre lectrice en partageant son histoire nous permet de passer des discussions abstraites aux enjeux concrets. Son expérience n’était pas unique, mais elle était urgente.
Nous sommes reconnaissants d’apprendre qu’elle travaille désormais dans un environnement où elle se sent intégrée à une équipe solidaire. C’est exactement ce que chacun mérite.
Ceci est une version de notre contenu Humans:Connecting, dans laquelle Phil apporte ses conseils sincères et où j’explore la science de la connexion sociale.
